Мотивация персонала компании в кризис

В кризис даже самые щедрые работодатели, всегда поражавшие конкурентов объёмом компенсационного пакета своих сотрудников, желают добиваться лояльности и высокой мотивированности персонала за меньшие деньги. Какие инструменты из разряда «дешёво и сердито» есть в арсенале современного кадровика?

Российские компании начинают затягивать пояса, замораживать рост зарплат и устраивать секвестр соцпакетов для своих сотрудников, однако по-прежнему ожидают от них усердного труда, а иногда и повышенных обязательств. В такие времена руководители очень кстати вспоминают, что нематериальные стимулы для персонала важнее материальных.

В пятерку самых важных мотиваторов от исследовательской компании Employer Brand International размер компенсационного пакета входит, но стоит на последнем месте. Все параметры компании, влияющие на лояльность и вовлеченность персонала, которые оказались в Топ-5 выше, сугубо нематериальны: возможность карьерного и профессионального роста, стиль руководства, условия труда, корпоративная культура и психологический климат в коллективе.

Всё это формирует то, что в последнее время называют брендом аботодателя. Над ним вообще-то полагается работать постоянно, а не только в кризис. Но есть и быстрые средства, которыми можно воспользоваться для поднятия морального духа в коллективе.

Рисуем графики

Изменение условий труда и настройки в рабочем графике сотрудников — один из «бесплатных» источников дополнительной мотивации. Гибкий график и возможность хотя бы временами работать удалённо — желанный бонус для любого офисного служащего. Правда, чтобы его применить, руководству компании придется решить рядорганизационных вопросов, а нередко ещё и побороть собственные предубеждения. Как показывает недавний опрос портала Executive.ru, 62% руководителей не одобряют гибкий график и удалённую работу сотрудников, даже если это практикуется в компании.

Американский исследовательский институт Working Mother опросил 2 тысячи работников и выяснил, что работа по гибкому графику практически вдвое повышает удовлетворенность жизнью и работой. Помимо этого, выяснилось, что она значительно увеличивает веру сотрудников в собственные силы: они чувствуют себя более востребованными, а свои карьерные перспективы оценивают в более оптими-стичных тонах.

Понятно, что наиболее подходящие категории работников для подобной мотивации — это в первую очередь представители творческих профессий (дизайнеры, фотографы, художники и т. д.), а также ИТ-специалисты. Таких сотрудников легче воодушевить гибким графиком, нежели звонкой монетой, считает Алена Нариньяни, генеральный директор «Агентства независимой журналистики». А главный критерий оценки их работы — выполнение поставленных задач и соблюдение дедлайнов. «Уверена, — говорит Нариньяни, — что для любого человека удалённая работа при достойной оплате и хороших условиях является одним из ключевых мотиваторов».

С представителями нетворческих профессий сложнее, но и в их случае гибкий график и удаленная работа могут стать частью системы поощрения. Например, за достижения на рабочем фронте можно премировать сотрудника «домашней» средой или четвергом. Если работник справляется с работой вне офиса и продолжает показывать хорошие результаты, ему можно прибавить дней удаленной работы. Это мотивируети остальных «зарабатывать» собственные «домашние» дни. Такой способ премирования решает сразу две задачи — облегчает жизнь сотруднику и подчеркивает исключительное доверие к нему со стороны руководства. И первое, и второе работники весьма ценят.

Посмотрите вокруг и подумайте, как еще вы можете улучшить условия труда своего коллектива. Решение может быть простым, очевидным и недорогим — например, оборудовать кухонный уголок в офисе, чтобы сотрудники обходились во время обеденного перерыва домашней едой, или поставить кофемашину. Но есть компании, которые меняют рабочую обстановку радикально.

В 2010 году пять специалистов Aviasales — крупнейшего российского поисковика авиабилетов — покинули петербургский офис фирмы и отправились работать удаленно на остров Пхукет (Таиланд). Курортный «филиал» показал свою высокую эффективность, так что туда с согласия руководства постепенно стало перебираться всё больше сотрудников.

Сегодня у Aviasales на Пхукете работает почти сотня человек. Роль офиса выполняет трёхэтажная вилла рядом с пляжем. Чтобы подстроиться под московское время, специалисты начинают трудиться в 12 часов дня, а заканчивают ближе к девяти вечера. В их распоряжении любая комната, мансарда, территория возле бассейна. В перерыв сотрудники отправляются на массаж, в ближайшую кофейню или окунуться в море. Мечта, а не работа.

Спорт - наше всё

Вы уверены, что состав социального пакета в вашей ком-пании оптимизирован и в полной мере стимулирует сотрудников к ударному труду? Так, похвальная забота о хорошей спортивной форме работников (которая влетает компаниив копеечку!) часто приносит очень мало результатов.

По данным портала Superjob.ru, более 50% людей с удовольствием воспользовались бы оплаченным работодателем абонементом в фитнес-клуб. На деле же обладатели корпоративных клубных карт, как показывает практика, не горят желанием поддерживать форму: 40% так никогда и не появляются в спортклубе, ещё 40% посещают его один раз в год, по 10% приходится на приходящих в фитнес-центр лишь однажды в месяц и тех, кто занимается спортом один и более раз в неделю.

Такова статистика, которой поделился московский фитнес-клуб «Атлантис». Не удивительно, что компаний, желающих спонсировать подобный вид нематериальной мотивации, — меньшинство. Только каждый двенадцатый сотрудник может похвастаться корпоративной фитнес-картой, гласит опрос, проведенный порталом hh.ru.

В свете провалов фитнес-программ пересмотреть свою «оздоровительную» систему решила небольшая финансовая компания со штатом около 60 человек. Был выбран бег — как самый доступный вид спорта, не требующий больших усилий и специализированного инвентаря. Чтобы привлечь персонал к каждодневным пробежкам, стали продвигать идею подготовки к марафону. Одно дело — заставить людей полюбить ежеутренние упражнения, другое — предложить программу воспитания марафонцев с поездкой на официальное заграничное соревнование в качестве награды.

- Из девяти участников проекта восемь никогда не занимались бегом, — рассказывает спортивный директор школы бега Run Studio Влад Мельков. — Все участники пилотной группы через месяц пробежали свои первые 10 км и получили медаль. К концу года пять сотрудников компании пробежали первый полумарафон (21 км). При этом двое «полумарафонцев» не участвовали в проекте, а занялись бегом, увидев результаты пилотной группы.

Общие затраты на человека не превысили стоимости абонемента в фитнес-клуб. При этом понятная и достижимая цель (участие в официальном зарубежном соревновании) заставила всех активно выполнять указания тренера, реально втянуться в активный образ жизнии вдохновить коллег.

Годовая программа внутрикорпоративных спортивных мероприятий и соревнований может обойтись значительно дешевле приобретения абонементов в фитнес-клуб для сотрудников. Да и расходы оказываются более продуктивными.

Для поддержания общего здоровья сотрудников некоторые заходят с другой стороны. Например, российское представительство компании RiT Technologies, помимо полисов ДМС, предлагает работникам премии за отсутствие больничных. Чем не стимул к укреплению иммунитета?

Стать залогом крепкого здоровья может правильное питание — так рассудили в компании Asana. Меню корпоративной столовой подверглось кардинальным изменениям. Вместо вредных продуктов на витринах появились вкусные и полезные блюда. Ингредиенты для готовки подбирались согласно важным критериям: они должны были стимулировать активность головного мозга и препятствовать сонливости. В частности, по офисам распространялся бесплатный шоколад, известный своими качествами антидепрессанта и помощника креативного мышления.

Инвестиции в здоровье сотрудников всегда окупаются. Во-первых, это приводит к уменьшению больничных и повышению производительности труда. Во-вторых, персонал видит заботу со стороны руководства и платит за неё своей лояльностью.

Куём счастье

Набор «интересная работа», «хороший начальник» и «дружный коллектив» в глазах большинства сотрудников безусловно перевешивает такой параметр, как «большая зарплата». И это открывает широчайшее поле для творчества и экспериментов.

В компании Hurma Management Group, например, решили, что никому, включая топ‑менеджмент, не позволено повышать голос, делать выговоры и замечания, чтобы не портить морально-психологический климат. Как без этого управляться с семью ресторанами, общая численность персонала которых составляет около двухсот человек? Очень просто: в компании придумали систему штрафных карточек — как в футболе.

Без крика и излишних эмоций. За опоздание, отсутствие на рабочем месте и другие промахи сотруднику полагается жёлтая карточка. Пять жёлтых карточек, полученные за пол-года, превращают сотрудника в кандидата на увольнение. Серьёзное нарушение — красная карточка, которая означает немедленный расчёт. Ещё одна корпоративная «фишка» —это предписанное обращение всех сотрудников друг к другу на «ты» и по имени — невзирая на возраст и место в служебной иерархии.

Крупный российский ритейлер Enter для создания пози-тивного настроя в коллективе завел в штатном расписанииуникальную должность — фанменеджер (От англ. fun — «веселье»). Этот специалист отвечает за организацию увеселительных корпоративных мероприятий — в частности такого еженедельного офисного события, как тематическая пятница.

Конец каждой рабочей недели проходит под определенной темой: медицинской, пионерской, матросской, королевской… Сотрудники по желанию могут изготовить соответствующие костюмы, нанести грим, украсить рабочее место, принять участие в различных конкурсах. Задержаться в офисе после работы в пятницу соглашается подавляющее большинство сотрудников.

В сети обувных салонов «Россита» и вовсе прописалипозитивный настрой и запрет на проявление негативных эмоций на уровне корпоративного стандарта «Хорошее настроение». Внедрение стандарта и обучение команд заняло почти три года, поскольку предприятия сети разбросаны по девяти регионам страны. При этом в компании отмечают, что стандарт — не свод «пустых» правил. Его знают и исполняют все работники предприятия, включаявысший руководящий состав. «Все наши сотрудники уже прошли путь «знаю-понимаю-делаю-продвигаю», — говорит Светлана Самсонова, основательница обувных сетей«Россита» и «Лизетт».

Смехотерапия, увеселительные мероприятия и позитив в коллективе, безусловно, добавляют баллы в общий уровень корпоративного счастья.

Привет из СССР

Старые добрые доски почета до сих пор действуют безотказно в качестве инструмента нематериального сти-мулирования. Причем его эффект можно усилить, если«оцифровать» сами доски и подключить к голосованию какможно больше сотрудников. Например, в корпоративнойсети компании «СКБ Контур» регулярно проводится конкурс «Одобрено Контуром». Лучшего сотрудника выбирает не руководство предприятия, а «народное жюри».

Как рассказывают в компании, изначально идея была встречена сотрудниками скептически. Однако вскоре коллектив втянулся в процесс. Ежегодно на звание лучшего номинируется около 200 человек, из которых 20–25 становятся победителями. Все финалисты получают памятный подарок вроде фирменной толстовки, а также особенный виртуальный значок «Победитель» в своем профиле в корпоративной сети «Контур.Стафф». Кроме того, финалисту достается «минута славы» в еженедельном прямом эфире корпоративной передачи «Утренний кофе».

Для работников колл-центра «СКБ Контур» проводится собственный конкурс — «Лучший звонок». Операторы самостоятельно выбирают самый сложный телефонный разговор, в ходе которого их коллега решил непростую задачу или мастерски уладил конфликт. Победитель «звонка» получает ценный приз. Впрочем, «проголосовать» могут и клиенты, оставив благодарность оператору по завершении звонка.

За каждый положительный отклик работнику полагается фирменный сувенир — к примеру, кружка с надписью «Я спас абонента». У многих, как поделились в «СКБ Контур», дома и на работе собрались целые сервизы.

Заработать популярность среди коллег можно и более простым образом — через виртуальную благодарность. «Самый лёгкий способ поблагодарить коллегу за хорошую работу или помощь — сказать ему виртуальное «спасибо» в нашей корпоративной сети, — рассказывает Светлана Скользкова, HR-директор компании «СКБ Контур». — Значок «Спасибо», адресованный конкретному человеку, сразу же появится в общей новостной ленте, а в профиле сотрудника видно, сколько таких «спасибо» ему уже сказали, кто именно и за что. Подобный инструмент положительной обратной связи повышает мотивацию сотрудника и делает его заслуги более заметными для коллег».

Таким образом, самые активные сотрудники, прекрасно исполняющие свои профессиональные обязанности, а так-же не понаслышке знающие, что такое взаимовыручка, не останутся в тени коллег. Компании должны знать своих героев в лицо. К тому же успехи, которые легко отследить в профиле сотрудника, могут стать весомым аргументом во время обсуждения продвижения по службе или повышения оклада.

Для поощрения подчиненных совершенно не обязательно иметь внушительный бюджет. Некоторые мотивационные инструменты практически ничего не требуют от компаний. А иногда обычное признание заслуг сотрудника действует лучше любой денежной премии. «Самый простой метод нематериальной мотивации — это похвала, — говорит Павел Сивожелезов, эксперт по управлению и автор книги «Сложные переговоры с подчиненными». — Её всем не хватает. Хвалите своих сотрудников хотя бы раз в неделю за что-то». Чествуйте своих подчиненных, вносите элемент соревнований, проявляйте заботу об их здоровье, и это окупится сторицей».

---

Текст: Ольга Шаталова