Как запустить цифровую платформу. Практическое руководство Бенджамина Эдельмана

Бенджамин Эдельман (Benjamin Edelman) — доцент Гарвардской бизнес-школы, консультант по стратегии нескольких упомянутых в статье компаний включая Google

Если вы задумали создать свою интернет-платформу, вам придётся решить целый ряд непростых задач. Наиболее успешные проекты, как правило, объединяют минимум две категории пользователей: продавцов и покупателей в интернет-магазинах, путешественников и отели на сайтах бронирования и т. п. Заручиться клиентами необходимо ещё до того, как ваш бизнес наберёт обороты.

Никому не придет в голову устанавливать Skype, если ему не с кем общаться на этой платформе. И вряд ли кто-то станет регистрироваться в системе PayPal, если он не собирается расплачиваться с кем-то в онлайне. Любая интернет-площадка в момент запуска абсолютно пуста, и это всегда очень большая головная боль для её владельцев. В случае многосторонней платформы риски возрастают, ведь необходимо привлечь не просто много пользователей, но, главное, много клиентов с каждой из сторон. Скажем, если сервис предлагает поиск попутчика для поездки в такси, он должен располагать не только большой базой клиентов, заказывающих такси со смартфонов, но ещё и базой водителей, готовых выполнять такие заказы.

Несмотря на все эти трудности, число интернет-платформ за последние годы показывает рекордный рост. Нетрудно догадаться, почему предпринимателей привлекают подобные проекты: они позволяют извлечь прибыль из связей, которые иным способом установить невозможно. Они не требуют высоких операционных издержек, ведь, как правило, не предполагают производства и хранения материальных товаров. Успеху проектов способствует сетевой эффект: раз завоевав место на рынке, интернет-платформа обеспечивает себе будущее, так как пользователи редко уходят с популярного ресурса.

Посвятив добрый десяток лет изучению интернет-бизнеса, я собрал и проанализировал большой объём информации о работе десятков ресурсов и предлагаемых ими товарах и услугах. В этом участвовали и мои коллеги, в том числе Питер Коулз, Крис Диксон, Том Айзенманн и Андре Эгю. В этой статье я предложу тем, кто только собирается создавать свою платформу, разработанный на базе проведенных исследований алгоритм принятия стратегических решений.

Чтобы воспользоваться им, нужно ответить на пять основополагающих вопросов, которые читатель увидит ниже.

Смогу ли я сразу привлечь много пользователей?

Если с самого начала новым сервисом воспользуется большое количество людей, это развеивает сомнения в его будущности. Однако, как показывает опыт, новый ресурс способен с первого дня существования приобрести необходимый масштаб лишь в том случае, если выполнено хотя бы одно из двух условий:

У вас есть достаточное число пользователей на другом собственном ресурсе. Взять, к примеру, запуск компанией Google в 2003 году сервиса контекстной рекламы на сторонних сайтах AdSense (сейчас большинство независимых сайтов пестрят объявлениями «от Google»). Поначалу рекламодатели встретили новинку без энтузиазма, опасаясь, что владельцы сайтов, на которых Google разместит их объявления, сами будут активировать рекламные ссылки, тем самым повышая доходность своего ресурса и нанося ущерб бюджету рекламодателя. К тому же они не были уверены, что Google сможет обеспечить корректный выбор сайтов для размещения и что их объявления не появятся, скажем, на сайте эротической направленности.

Однако к тому времени уже успела завоевать популярность другая платформа Google — AdWords (размещение рекламных объявлений на самом поисковике). И Google решила для начала самостоятельно использовать рекламные тексты и банковские реквизиты рекламодателей AdWords для запуска нового сервиса, обеспечив тем самым AdSense мгновенную раскрутку. Конечно, подобный шаг не мог не вызвать вопросов юридического характера: имела ли Google право распоряжаться предоставленной клиентами информацией без их согласия? Однако компания столь хитро составила текст типового контракта с рекламодателями, обеспечив себе право по своему усмотрению ставить рекламные объявления, что до сих пор никому из клиентов не удалось оспорить правомерность какого-либо размещения.

Данные взяты из общедоступных источников. К примеру, компания Zillow в свое время создала сайт «паспортов» чуть ли не каждого американского домовладения, включая примерную стоимость, характеристику местоположения, социальной инфраструктуры и т. д. Информацию эту компания закачивала из открытых источников, таких как официальные справочники, поэтому ей не пришлось добывать её у несговорчивых поначалу домовладельцев. Объёма данных оказалось достаточно, чтобы заинтересовать пользователей, и очень скоро домовладельцы сами стали охотно дополнять и исправлять информацию о своих домах. Более того, агентства недвижимости начали наперебой размещать платные объявления на сайте Zillow.

На примере Zillow можно наглядно проследить последовательность действий при запуске платформы, предполагающей доход от рекламы. (1) Собрать информацию из открытых источников и представить её в удобном формате. (2) Показать пользователям, как добавлять и уточнять данные непосредственно на сайте. (3) Брать плату с рекламодателей за размещение профильных объявлений.

Даже такой мощный ресурс, как поисковик Google, строился по тому же принципу. На старте компания собирала информацию, где и как придётся. Затем у неё появились постоянные поставщики структурированного контента, а сегодня она уже получает миллиарды долларов от рекламодателей за размещение объявлений на страницах с результатами поиска. Так решается проблема привлечения первых пользователей, которая неизбежно встает при запуске нового ресурса.

Может ли ресурс быть полезным одиночному пользователю?

Если сразу привлечь много пользователей невозможно, ищите способ сделать ресурс полезным даже для одиночного посетителя. Вспомним ситуацию, которая сложилась в 1980-е с видеомагнитофонами: люди полагали, что приобретать их имеет смысл, только если в продаже или в прокате есть достаточный выбор видеофильмов. В то же время владельцы контента не хотели утруждать себя выпуском кассет, пока число видеомагнитофонов у пользователей не достигнет определенного уровня. Проблема усугублялась из-за того, что на рынке конкурировали несовместимые форматы записи. И тут на помощь пришло техническое решение, позволившее записывать на видеомагнитофоны телепередачи. Теперь производители меньше зависели от того, сколько видеофильмов представлено на рынке, и это решило проблему спроса.

В случае с программным обеспечением или мобильным приложением подобное решение, как правило, не требует особых затрат. К примеру, если ваш сервис по заказу такси не популярен у пассажиров, так как слишком мало водителей принимают ваши заказы, вы можете добавить какие-то другие функции — например, представлять информацию о расписании поездов и автобусов или разместить телефоны диспетчеров таксопарков. Это поможет набрать пул клиентов, достаточный, чтобы таксисты вами заинтересовались и стали платить за то, чтобы войти в систему.

Понять, что и каким индивидуальным пользователям стоит предлагать, можно двумя путями

1 Выбрать рыночную нишу

Часто срабатывает выход на какой-нибудь узкий рынок, на котором легче раскрутить сервис. Сейчас на платформе отзывов Yelp оценивают практически любые малые компании США и некоторых других стран, а начиналась она со сбора отзывов у посетителей этнических ресторанов в Сан-Франциско. Узкая специализация позволила привлечь как профессиональных критиков, так и заинтересованных читателей. Сарафанное радио, а также поездки пользователей в другие города помогли проекту быстро расти вширь, и вскоре Yelp начала оценивать не только рестораны, расположенные по всей стране, но и бизнесы в других сферах. От сбора отзывов Yelp естественно перешла к услугам по бронированию и поиску дисконтных предложений.

В слишком быстром распространении таится опасность: пытаясь охватить все сразу, легко промахнуться. Yelp поступила мудро, когда, вместо того чтобы строить универсальную платформу и собирать оценки всего и вся, сосредоточилась на узком сегменте, пока ей не удалось завоевать прочную популярность у пользователей и добиться высокого качества размещаемых материалов

2 Найдите группы или сами их создайте

Иногда успех приносит работа с небольшими целевыми аудиториями. Нужны всего двое, чтобы почувствовать всю прелесть бесплатного и удобного общения в Skype. В принципе этим двоим никто больше в системе и не нужен. Этот сервис всегда так и развивался: к нему очень часто подключаются по двое, чтобы общаться между собой: сын-студент звонит матери из далекого университета, старые друзья, которых разбросало по свету, видят друг друга. Конечно, чем больше пользователей, тем лучше становится сервис. В случае со Skype рост был органичным, так как у его пользователей были причины всячески рекламировать его среди своих знакомых, ведь так они могли извлечь из этого ресурса ещё больше пользы.

Далеко не на всех платформах пользователи сами приводят новых клиентов. Чаще заботиться об этом приходится создателям. К примеру, компьютерные и видеоигры не обязательно предполагают наличие группы, ведь многие привыкли играть в одиночку. Компания Zynga вдохнула в интернет-игры новую жизнь, позиционировав их как «игры с друзьями». Игрок управляет виртуальной фермой, и по ходу у него могут закончиться запасы чего-то необходимого. В этом случае он будет вынужден занять недостающее у кого-то из своих реальных знакомых, также участвующих в игре. Благодаря элементу живого общения проект очень быстро завоевал популярность: если есть возможность получить помощь друга, шансы справиться с хозяйством гораздо выше, поэтому каждый игрок заинтересован в том, чтобы в игру включилось как можно больше знакомых.

Несколько иначе решает эту проблему LivingSocial — этот сервис предлагает пользователям бесплатный обед в ресторане или бесплатный сеанс в спа-салоне, если те найдут трех друзей, которые купят ту же услугу. Таким образом, сайт быстро набрал обороты, сэкономив при этом на рекламе, расходы на которую — настоящий бич для его конкурентов.

Все эти возможности разработчики ресурса могут заложить уже на стадии проектирования. План развития может предполагать привлечение на платформу многих сотен и даже тысяч разных пользователей, но стоит его немного «додумать», чтобы сделать полезным и привлекательным для совсем небольших групп и даже одиночных пользователей.

Как заставить клиентов поверить в будущность проекта?

Если у вашей платформы уже есть сильные конкуренты, то вам непросто убедить пользователей прийти именно к вам, особенно если это потребует от них существенных денежных вложений, как в случае приобретения новой игровой приставки. Уже на старте новый ресурс должен вселять в потенциальных клиентов уверенность в успешности начинания. И здесь основная стратегия — привлечение стратегического партнера. К примеру, производители приставок должны показать своим покупателям, что вместе с приставкой те получат какую-нибудь сверхпопулярную игру, поэтому они обычно приобретают её у разработчика для установки на своих приставках, а иногда покупают саму компанию-разработчика. Так, когда Microsoft купила Halo, ни у кого не было сомнений, что теперь игры Halo будут доступны на приставках ХЬох.

Самый сильный ход — эксклюзивное соглашение с поставщиком. Microsoft платит разработчикам больше за эксклюзивное право на их игры. Если фанатичному геймеру нужна именно эта игра, он волей-неволей покупает и приставку. Подобные соглашения обходятся недёшево, ведь поставщик хочет компенсировать упущенную выгоду, которую мог бы получить от других. Поэтому иногда компании предпочитают инвестировать в собственные разработки. Но и это не панацея, так как есть опасность потерять потенциальных партнеров, которые начнут видеть в вас конкурента. К примеру, когда в 1984 году Apple начала сама производить принтеры к своим компьютерам, другие производители этих устройств тут же задумались, не отказаться ли им от производства Mac-принтеров, небезосновательно полагая, что теперь Apple будет отдавать предпочтение собственным устройствам. Взвесив все за и против (прибыль от продажи собственных принтеров была не так уж высока, а риск потерять ключевых партнеров велик), в 1997 году Apple отказаласься от производства этих устройств.

Брать ли деньги пользователей, и если брать, то сколько и за что?

Любому бизнесу необходимо найти правильный ответ на эти вопросы, но у создателей интернет-ресурсов есть преимущество — гибкость, связанная с функционалом. Давайте посмотрим, как успешные проекты использовали два важных инструмента ценообразования.

Платить за реальную пользу. Этот подход значительно снижает риски некоторых категорий пользователей. Groupon мог бы просто взимать с ресторанов стандартную плату за размещение рекламы. Ценообразование в таком случае было бы простым (таким же, как в печатной рекламе). Однако для ресторанов это несло бы определенный риск: на сайт может придти мало посетителей, и даже среди них предложение может привлечь меньшую долю, чем они рассчитывали. Поэтому Groupon и решила взимать плату с рекламодателя только после того, как пользователь купит соответствующий ваучер. Этот подход создал компании определенные проблемы, зато позволил завоевать доверие рекламодателей. Сейчас метод оплаты за реальное использование могут применять всё больше компаний, ведь теперь можно автоматически отслеживать каждую транзакцию.

Ваш контрольный список

Сформируйте обширную базу пользователей

• Используйте уже существующие в сети группы пользователей
• Если какая-то категория пользователей в данный момент недо¬ступна, замените ее данными из открытых источников

Предложите нечто ценное само по себе

• Добавьте услугу, которой может воспользоваться даже небольшая группа людей

Постарайтесь привлечь стратегических партнёров

• Предложите им плату за участие
• Купите бизнес стратегического партнера

Минимизируйте риски для новичков

• Предложите оплату за реальную услугу
• Предоставьте субсидии первым клиентам

Позаботьтесь о совместимости с прежними системами

• Обеспечьте разумную степень совместимости с предшествую¬щими системами, чтобы облегчить переход на вашу платформу
• Будьте готовы к сопротивлению со стороны более старых игроков

Предоставление субсидий. Предоставление субсидий. Не важно, идёт ли речь о выпуске новых сухих завтраков или об открытии ресторана, привлечение первых потребителей не обходится без скидок и промоакций. Для интернет-ресурсов приманки ещё важнее. Поскольку новая платформа на первом этапе обычно не может гарантировать клиентам существенных выгод, те часто опасаются, что потратят время впустую. Хороший пример тому — сервис поиска попутчиков Lyft.

Можно было бы предложить водителям более высокие расценки на услуги, однако вряд ли они бы на это клюнули: каков бы ни был тариф, если мало пассажиров, мало и доходов. Поэтому Lyft поступила иначе: водителям платили уже не за минуты и километры — а просто за то, что они определенное время готовы принимать вызовы. Одновременно с этим компания старалась заинтересовать своими услугами возможно большее число пассажиров, предлагая щедрые скидки и подарки. В некоторых городах первым клиентам предоставляли целых пять бесплатных поездок. Обе акции отлично дополняли друг друга: поскольку водители уже получили плату за «дежурство», для самой Lyft бесплатные поездки не добавляли расходов.

Дотирование обеих сторон, безусловно, обходится недёшево. К счастью, нарастив охват, можно обходиться без подобного сверхстимулирования. Тем не менее, зачастую и раскрученному сервису приходиться субсидировать участие некоторой категории пользователей, чтобы, увеличив её численность, получить возможность брать дороже за услуги для прибыльных категорий клиентов. Google бесплатно представляет нам свои сервисы — такие как поисковик, электронная почта или карты, чтобы привлечь миллионы посетителей и, соответственно, брать более высокую плату за размещение рекламы.

Как обеспечить совместимость с прежними системами?

Редко кто работает совершенно с новым пулом клиентов. Как правило, пользователи приходят к вам с каких-то других платформ. Поэтому важно обеспечить совместимость вашего решения с предшественниками, даже если для этого иногда приходится «привязаться» к устаревшим технологиям.

Так было в 1998 году с системой электронного биллинга Paytrust. Ее создатели задались целью — дать клиентам безопасное средство для просмотра и оплаты выставленных им счетов в онлайне и тем самым избавить их от возни с бумагами, конвертами и почтовыми марками. Однако для этого нужно было, чтобы и основные поставщики услуг перешли на электронные счета. Им это тоже сулило экономию бумажных расходов, однако убедить таких гигантов, как Comcast или Verizon, первыми подключиться к практически никем не опробованному стартапу было нереально. Поэтому Paytrust предложила промежуточное решение: она просила поставщиков услуг всего лишь внести изменения в систему адресации своей корреспонденции и направлять счета не клиентам, а ей самой. Эти документы сканировали и размещали на личных страничках потребителей.

Располагая данными о банковском счёте клиента, Paytrust могла сама выписывать чеки от его имени. Так ей удалось добиться совместимости с привычной для поставщиков системой и стать полезной для потребителей услуг еще до того, как сами поставщики к ней подключились. Поняв, что их собственные клиенты уже переселились на «безбумажную» платформу, поставщики быстро поняли всю привлекательность электронного биллинга.

Новые сервисы стремятся обеспечить операционную совместимость своей платформы с другими, автоматическую конверсию и синхронизацию данных. Это облегчает пользователям переход от системы к системе. К примеру, обычно у новых пользователей Gmail есть ещё какой-нибудь адрес электронной почты, на который продолжают поступать письма. Благодаря сервису MailFetcher эти сообщения отражаются в почте клиента на Gmail, что облегчает ему переход на новую систему.

Не стоит, однако, гнаться за полной совместимостью — вполне достаточно просто удовлетворительной. В 2007 году, когда Apple выпустила свой революционный iPhone, у тех, кто его приобрёл, не было никакой возможности устанавливать на нём «чужие» приложения (Арр Store появилась лишь годом позже). Однако через браузер пользователи iPhone могли открывать и сторонние интернет-приложения. И хотя те не полностью соответствовали формату нового гаджета — ведь они были предназначены для больших экранов, тот факт, что всё больше людей обращаются к ним с айфонов, заставил разработчиков создавать специальные версии для гаджета.

По этому же пути сегодня идет большинство создателей цифровых платформ: начинают с частичной совместимости со старой системой, затем предоставляют своим пользователям всё больше и больше возможностей на собственном ресурсе, таким образом теснее привязывая их к себе. Даже сейчас с Windows можно открывать программы, написанные для DOS, однако при этом будут доступны далеко не все функции Windows (например, общий буфер обмена или драйверы устройств). На Blu-ray проигрывателях можно смотреть и обычные DVD-диски, но того качества воспроизведения, какое способно дать это устройство (а ведь это именно то, за что его покупают), вы не получите. Так что здесь очень важно соблюсти баланс: с одной стороны — дать людям возможность перейти на новую платформу постепенно, с другой — не гарантировать стопроцентную совместимость со старыми системами, чтобы процесс не затянулся до бесконечности.

Идея коротко

Проблема

Создание цифровой платформы может быть очень выгодным делом, поскольку она способна приносить значительную прибыль, а залогом успешного развития служат ее многочисленные пользователи, рекомендующие сервис своим друзьям и знакомым. Однако обеспечить успешный старт таким проектам не так-то просто.

Почему это происходит

В момент запуска любая цифровая платформа неизбежно пуста. При этом, как правило, для её нормального функционирования создателям необходимо привлечь сразу несколько категорий клиентов. К примеру, недостаточно иметь массу желающих вызвать такси с помощью своего смартфона, нужно, чтобы ещё и достаточное число водителей такси захотели обслуживать такие заказы.

Решение

Чтобы обеспечить проекту успешный старт, попробуйте привлечь сразу какую-то значительную группу пользователей, предложив им функции, которые «работают» вне зависимости от количества посетителей сайта. Постарайтесь продемонстрировать всем, что ваше решение устойчиво и будущее за ним. При этом обеспечьте достаточную степень совместимости с более старыми системами, чтобы облегчить пользователям переход на вашу платформу.

Конечно, совместимость зависит не только от вас. Старые игроки могут увидеть в вас конкурента и заблокировать всякие попытки сделать вашу систему совместимой с их. Вот конкретный пример. В 2004 году RealNetworks запустила сервис Harmony: доступ к музыкальным записям для подписчиков. По сути это был конкурент iTunes. Чтобы привлечь пользователей, уже купивших файлы iTunes, компания предусмотрела конверсию записей в свой формат, чтобы можно было их слушать на её проигрывателе. Поначалу это сработало. Однако Apple поспешила изменить формат своих файлов и заблокировала возможность любой конверсии. Война форматов и угроза судебного разбирательства в конце концов заставили RealNetworks отказаться от попыток обеспечить совместимость с iTunes. В итоге весь проект провалился. А судебное разбирательство в отношении Apple, которую обвинили в нарушении антимонопольного законодательства, тянется до сих пор.

Похожим образом Google пыталась заблокировать возможность синхронизации данных на своей платформе AdWords. С 2006 по 2013 год она запрещала разработку каких-либо инструментов, которые позволили бы рекламодателям копировать свои кампании с AdWords на конкурирующие поисковики — такие как Microsoft Bing или Yahoo. Только после того, как этой практикой заинтересовались регулирующие органы (я был экспертом по делу еще в 2008 году), Google отменила свой запрет, и теперь информацию можно легко скопировать с их платформы и перенести на другую

Момент запуска интернет-сервиса или платформы — волнующее и трудное время для её создателей. Проект может оказаться очень полезным для сотен и тысяч людей, однако в большинстве случаев — только тогда, когда у него много пользователей. Однако на самом старте на этих платформах ещё никого нет и быть не может, и очень непросто убедить кого-то начать пользоваться никому не известным сервисом. На первый взгляд эта проблема может показаться неразрешимой, как вопрос о том, что был раньше — курица или яйцо. Однако, воспользовавшись предложенными здесь подходами, вы сможете значительно повысить ваши шансы на успех.

Практическое руководство Бенджамина Эдельмана
Апрель 2015 Harvard Business Review